Pedor 生活和經驗分享(P大師)

作者：王曉玟 　出處：天下雜誌 397期 2008/05

【台 商故事】

六年前瀕死掙扎的宏碁，為何今日可穩居全球筆記型電腦第二大、ＰＣ第三大？當年曾一度失志想退休的王振堂，用什麼策略讓宏碁橫掃 全球、愈戰愈強？

六年前，義大利。

米蘭的春天正恣意。悶坐在會議室的王振堂、蔣蘭奇 （Gianfranco Lanci）心底卻一片冰涼。「不用再討論了！沒有一個突破，我們就死了！」時任宏碁歐洲部主管的蔣蘭奇憤怒地大喊。

接 下被宏碁視為「賠錢貨」的品牌事業才第二年，出掌宏碁總經理的王振堂馬上面臨生死存亡大關。當時，分家後負責代工的緯創接到戴爾大單，把又小又雜的「奧 客」宏碁訂單撂在一旁。

面板大缺貨，剛剛發展BenQ品牌、成為宏碁競爭者的明基，連一台液晶螢幕顯示器都無法提供給宏碁。宏碁出不了 貨，士氣萎靡。王振堂的太太屢屢接到親友關切的詢問，「你們宏碁會不會倒？」

連王振堂自己都跑去跟當時的董事長施振榮說，「我跟你一起退 休好不好？我一直做不起來呀！沒有臉待在這個位置。」

六年後，台北汐止。

不一樣的春天。宏碁總部二樓的世界地圖上，貼上 宏碁「第一」標誌的國家，愈來愈多：歐洲、台灣、泰國、印尼、馬來西亞、俄羅斯……。很難想像，當時瀕死掙扎的宏碁，現在已穩居全球筆記型電腦第二大、 ＰＣ第三大。

去年宏碁營收勁升三一．七％、高達四六二○．七億，也讓宏碁首度擠下台電，躍升為台灣服務業第一大。

「成長 就這麼好，沒有辦法，」宏碁董事長王振堂接受《天下雜誌》專訪時，一談到宏碁的成長，笑聲隆隆。

猛催油門的賽車手

王 振堂有理由自信。像是猛催油門的賽車手，宏碁已連續四年，成長率在前五大ＰＣ品牌中居冠。美國《BusinessWeek》就撰文稱讚宏碁為「快車 手」（A Racer called Acer）。宏碁的成長步伐不停。今年，ＩＤＣ第一季銷售報告出爐，宏碁更以三一％的單季年增率，遙遙領先全球一線ＰＣ品牌。當頭號勁敵惠普銷售僅成長一 七．四％，成長腳步放緩時，宏碁還喜孜孜上調今年出貨目標到三千萬台。

宏碁到底憑什麼？

王振堂沒有師父 施振榮對品牌的浪漫情懷、師兄李焜耀衝品牌的豪氣大膽，卻有著生意人的精打細算與務實穩健。

「不賺錢的品牌沒有價值！什麼做品牌虧錢都應 該的？就是這些思想使人無法進步！」王振堂振振有辭。

就是這本「賺錢至上」的品牌經、不信「施振榮教」的慓悍，讓王振堂甩開宏碁人既有的 情感羈絆，策略得以專注。「選定通路，選定notebook，」王振堂說得簡單。

專注通路，是宏碁愈戰愈強的競爭優勢。

當 直銷模式蔚為全球ＰＣ市場主流時，經銷商人心惶惶，宏碁趁機拉攏利潤愈來愈低、品牌愈來愈少的經銷商。宏碁嚴格控管營業費用，硬生生將淨利率目標設定為戴爾的一半（宏碁二％、戴爾四．八％），將利潤分給經銷商。 加上產品價格下殺到比競爭對手低五到一○％，吸引經銷商賣力推銷「Acer」。

「這是成本領導（cost leadership）策略，」美林證券資深副總裁曾省吾評論，宏碁選擇「寧願賣一百台、每台賺十塊，也不願賣十台、每台賺一百塊」的路線。而前者，帶來 了宏碁夢寐以求的經濟規模與市場佔有率。

通路為主的商業模式，讓宏碁打遍全球市場。從先進歐洲小國，到新興國家印度、巴西，宏碁的經銷模 式一再兌現成功。

「在新經銷模式下，儘管營收飆升，我也不會增加成本，」王振堂驕傲地指出，宏碁賣筆記型電腦，多賣一台只要下單多key 一個數字，宏碁固定成本的人員不會增加。抽較高佣金的經銷商卻會自動絞盡腦 汁賣出宏碁電腦。因此，即使宏碁沒有特別砸下行銷預算打新興市場，用這商業模式去錢滾錢，就滾出去年第四季宏碁筆記型電腦在俄羅斯第一、巴 西第二、印度第三的好成績。

專注在筆記型電腦上，更使得宏碁搭上全球筆記型電腦的成長快車。

「三年前，筆記型電腦出貨量 還只有桌上型電腦三分之一。預估今年底，筆記型電腦就會超越桌上型電腦，」一向看好宏碁的高盛證券董事總經理金文衡分析，宏碁，正在勢頭上。
風水 輪流轉。戴爾回頭走通路、筆記型電腦取代桌上型電腦，兩大ＰＣ產業趨勢，最大受惠者都是宏碁。

「沒想到賣場裡，不僅關鍵零組件廠商補助、 賣場自己也補助，就是讓Acer比Dell便宜一百塊美元以上，」王振堂坦白說，自己也沒想過，居然這麼多力量推動宏碁成長。「就是形勢比人強。上天保佑 啦！」王振堂半開玩笑地說。

全球化 更上一層樓

近一年內兩樁大併購，又讓宏碁的全球舞台更加寬廣。

去 年八月，宏碁以七．一億美元一舉併購美國第四大ＰＣ廠捷威（Gateway）、歐洲第三大ＰＣ廠佰德（Packard Bell），宏碁開始走向多品牌。

當 惠普七年前併購康柏（Compaq）時，昇陽執行長麥可里（Scott McNealy）曾譏笑這筆交易是「兩輛垃圾車撞在一起」。

去年 宏碁併捷威時，美國分析師卻異口同聲認為，這是一樁少數門當戶對的婚姻。「產品、市場完全互補，」美國市調顧問機構Endpoint Technologies Associates主席凱（Roger Kay）很樂觀。

相較許多東方企業併購西方企業的失敗，王振堂分 析，「宏碁這次併購是增加經濟規模。這和缺乏核心能力的公司，以併購方式補齊欠缺的技術、產品，大不相同。」

併購捷威，直接的效益，是讓 宏碁在美國實力大增。美國市場向來是宏碁的心頭恨。以往，宏碁往往要求美國，「不要成長太多。」因為宏碁美國的品牌知名度低、獲利能力低，總是將宏碁的平 均淨利率從將近三％拉低、下探二％底線。

併購捷威後，宏碁 不僅全球市佔率升為九．九％、一腳踢開全球市佔率六．九％的聯想；更重要的是，藉著捷威品牌知名度的拉抬，宏碁美國今年的稅後淨利率將突破 一％，讓宏碁穩穩守住二％淨利率的底線。

對宏碁來說，這次策略性的併購，更讓宏碁晉升為夠格的全球化企業。

併購前，大家 總說宏碁是「歐洲公司」。由於宏碁七○％以上利潤來自歐洲，一線品牌大廠紛紛重兵集結歐洲、圍剿宏碁。

併購後，宏碁全球營收、利潤的分布 更加均衡。今年，歐洲、美洲、亞太分別佔宏碁全球營收五○％、三○％、二○％。明年，美國將佔宏碁全球利潤二○％以上。「你打東，我在西反擊你，你打第一 區，我就在第二區下手，」王振堂說，全球化市場的意義，在於產生「對戰的平衡」。以後，宏碁的攻擊、防禦不再限於歐洲單一地區，風險更加分散。

這 樁併購，也給宏碁帶來管理多品牌的新挑戰。

多品牌管理的挑戰

為了避免品牌衝突，宏碁聘請麥肯錫做顧問， 與宏碁決策小組來回討論半年多後，建立一套「多品牌管理系統」。這是破天荒頭一遭，ＰＣ產業有了多品牌。

未來，Acer擔綱以新技術、效能為主的市場，捷威及佰德，主打時尚潮流路 線，eMachines則延續既有的低價入門級市場。佰德只在歐洲銷售，捷威將從美洲擴及亞太。

「這裡有蔥啊，這裡有豆腐 啊，好，那我們就煮這樣一道菜，把價值重新排列組合，」王振堂說，決策的思考重點，在於讓既有品牌發揮原有價值。

而今年三月，宏碁砸九十 億台幣併購倚天，更讓宏碁一腳跨進了智慧型手機市場。

「智慧型手機是個兩千億美元的市場，」王振堂語出驚人。他大膽預估智慧型手機市場五 年內就會達到今日ＰＣ 全球產業兩千億美元的規模。

「併購倚天，讓我們從原本在兩千億美元市場打滾，變成在四千億美元的市場打滾，」王振 堂愈說愈大聲、意氣愈風發。

未來，宏碁不僅會將智慧型手機架在宏碁強勢的通路、行銷平台上，更將協助倚天團隊敲開歐美電信廠商的大門。客 製化智慧型手機的全球市場大餅快速膨脹，宏碁正準備大咬一口。

中國 版圖上最後一塊拼圖

雖然站穩了全球 筆記型電腦第二大，宏碁在中國的表現，卻只屈居第五，還落後同樣來自台灣的對手華碩。

要達成二○一一年筆記型電腦品牌第一大的夢想，中 國，是宏碁全球版圖上不可或缺的一塊拼圖。

「過去，我們產品設計重歐美、輕亞太，兩次零組件缺貨時，也讓中國經銷商乾等，關係回復需要時 間，」王振堂分析宏碁在中國成長差強人意的原因，卻也不忘保證，對中國策略已矯正，今年宏碁可望擠入中國筆記型電腦前三大。

專注，讓宏碁 橫掃全球。併購，讓宏碁大展舞台、大施拳腳。可預見的是，二○○八年，宏碁仍將是兩岸三地鋒頭最健、最全球化的品牌科技企業。